什么是正确的人力资源问题？(人力资源方面的问

管理科学始于定义正确的问题。——德鲁克。这篇文章始于我在微博的一个感慨、一个疑惑“其实就算我做过，研究过，给大型集团人力资源部内训过，见过几百个人力资源的VP和HRD并且和他们对话，可是越来越觉得我们对于人力资源作用于组织的机理并不是……

管理科学始于定义正确的问题。——德鲁克。

这篇文章始于我在微博的一个感慨、一个疑惑“其实就算我做过，研究过，给大型集团人力资源部内训过，见过几百个人力资源的VP和HRD并且和他们对话，可是越来越觉得我们对于人力资源作用于组织的机理并不是很清晰，这个行业的基础性理论还不是一门科学。有时候你感觉到作为一个可称得上的人才，人力资源对于自己的贡献真是甚微。”

我一直在想人力资源是怎样产生和发生作用的？

我们必须了解人力资源怎样让一个组织变得卓越不凡？以前有很多国际的文献谈这样一个问题“高绩效组织的人力资源管理体系是什么样的”即经过研究需要发现，同样的人进入不同的组织，为什么产生完全不同的绩效结果？这就说明，关于人的输入不是最重要的，而是组织内部这个机制怎样运作，才能产生更好的输出？

是人力资源系统和实践而不只是人力资源在起作用

Lado Wilson（1994，[1]）提出认为不仅是人力资源，还包括人力资源管理系统，都是企业获取持续竞争优势的资源。Becker Gerhar（1996，[2]）认为人力资源系统由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单购买获得。Pfeffer（1997，[3]）也认为在改进员工技能和员工敬业度方面，人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。Becker, B., Huselid（1998，[4]）提出高绩效工作系统和公司绩效的关系。赵曙明（2003，[5]）也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的观点。

在人力资源高绩效工作系统方面

Arthur(1994，[6])，Huselid(1995，[7])认为高绩效工作系统包括9种人力资源实践严格的挑选程序、内部基于业绩的晋升系统、员工申诉程序、跨职能和交叉培训团队、高水平培训、信息共享、参与机制、基于小组的报酬系统和基于技能的薪资系统。

杨国安教授《组织能力的杨三角》

后来中国的杨国安教授（2010，[8]））定义了人力资源的主要问题是解决“组织能力”的问题。

他的组织能力三角形1、员工能力——公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。 2、员工思维模式——解决我愿不愿意做，打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 3、员工治理方式——员工具备了所需的的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。

《组织能力的杨三角》确实是中国人在人力资源领域少有的原创性贡献，也是中国人在人力资源机理性的基础理论上的重要贡献。

Connnie的问题

我在微博上问我们公司的一个同事Connnie“那从一个员工的角度看，你认为HRD应该重点做好那几件事情呢？”她回答“呵呵，是1.薪资设计合理 2.员工职业发展培训 3. 企业文化和凝聚力”。我说“可我越来越觉得HRD这个角色好像根本就不需要，薪资计算外包就可以了，薪资政策LOB就可以定；培训嘛，也是自己操办，最多多个行政协助；企业文化，搞搞活动，Employee Club就可以的。”她说“外包的是Execution,策略还是要公司自己来定。”

其实她的回答非常非常好。

第一，从大多数员工的角度来说，人力资源对自己的作用也就是设计薪资架构和水平，以及激励性薪酬，福利项目，且能按时发放。

第二，员工在待遇方面能比较满意的情况下，需要考虑自己的发展，这时就需要一些提升自己所处阶段能力的培训项目。这里比较难的是让员工知道自己需要什么培训？怎样设计内容更好、易于获得的培训（比如eLearng的模式）？

她讲的第三方面是组织文化和氛围，有的组织员工感觉如鱼得水，大家很容易合作，不需要相互猜忌和拆台，没有谣言，而是诚心协力的付出，这就是好的强大的文化带来的结果。强大的文化有时候能淘汰那些不符合这种文化的人，让他在里面很难受。我想，假如一个阴险、猜忌的小人在一个组织如鱼得水，那么一定这个组织的文化有问题。

现在的职业经理也特别重视工作和生活平衡，Work Life Balance.企业在组织文化活动的，能考虑员工的家庭一起参与，这也是最新的趋势。

人力资源问题的定义

在这里我尝试着按照德鲁克的方法论定义几个问题。

HR的第一个问题是高绩效的组织是怎样形成的？即构建一个怎样卓越的组织形态来支撑商业模型？

不同的组织有自己的盈利模式和商业模型。组织的架构和流程和运行机制都和商业模型有关。比如连锁酒店如汉庭、软件公司如甲骨文、IT咨询和服务公司如IBM、金融服务业如平安保险，这些企业的盈利模式不一样，组织形态必须适应它的商业盈利模式。

作为一个盈利组织，把人找来不仅仅是为了培养一个人，而且为实现组织的目标。

设计创造高绩效的组织是你设计组织的出发点。

第二个问题是市场上有我需要的人（这里暗含一个子问题你需要的人是什么样的？）吗？

当我构建了组织以后，就像一个房屋的架构和隔断。需要寻找支撑组织骨架的主墙即骨干人员，还有侧墙即辅助和支持人员。很多人认为基层不重要，其实不是，基层也是需要骨干，不能说地基的那些砖头不重要吧？

人才市场上有就找来，这里就产生了招聘和猎头的职能。没有就按我的标准找来新生，然后在我的人才培养体系下成长。华为、宝洁、平安等都是这样的公司。

第三个问题是你的人才培养体系是怎样的？

一个普通的有潜质的员工，如果是一个个人贡献者的专家道路，在你的组织体系内怎样从一个入门者(IC1)成长为一个熟练者(IC2)、岗位专家(IC3)、领域专家(IC4)、行业专家(IC5)或者称大师？

如果是一个管理者，怎样从管理自己(M0),开始初级经理即监管者(M1)的管理生涯，成长为管理管理者（M2）,管理部门（M3），管理职能(M4),管理业务(M5)，管理公司（M6）。

第四个问题是怎样让你的人才创造高绩效？

就是他为什么要为你卖命，并且你的组织为这个人的努力准备好了丰富的资源、顺畅的流程以及可预期的回报了吗？

第五个问题是一个员工为什么要为你继续创造高绩效？

也就是要回答这样的通俗问题，他为什么要继续为你卖命？

员工在长期的努力工作以后，他已经具备熟练的技能以及在任何一个好企业创造高绩效的能力，那么怎么保留住他，让他又热情，持续的创造高绩效，企业为之准备了哪些有效的措施和手段？