从零售商到服务商，中国零售行业慢功夫与快步

过去的十年，整个中国零售业被一个逻辑所影响流量为王，而在这个观念的背后是电商的崛起。

虽然电商在整个零售生态的比重之中，至今依然没有超过一个足够大的份额，但它的模式创新与善于营销的特点，使得它得以在公共空间上对实际体量要大的多的传统零售进行压制。

相比于线下门店，线上的网店成本更低更轻盈；相比于到店购买的体验，线上下单，送货上门的购物体验更便利；相比于缺少数字化结构化的传统零售，行为可检测，数据可累积的电商甚至还可以用数据反哺产品改造…因而过去的十年可以说是属于线上，属于电商的十年。

但时移势易，随着所有人都一股脑的冲到线上以及中国网民数量的增速趋于平缓，整个线上的电商流量也开始变的稀缺与昂贵，就在2017年甚至宇宙最强的电商代表阿里都开始呼吁要做让线上线下打通的新零售了，紧接着巨头腾讯又提出了智慧零售，忽然之间线下门店的价值又重新被确立了，时光转了一个圈又回到了原点。

事实上，无论是线上企业要向下走，还是线下企业要向上走，实际面临的困难都是一样的，改革早已经进入了深水区，谁也没有好啃的骨头。

线上企业做完了流量，做完了平台，接下来自己开门店，做服务，实际上对供应链和服务能力的要求也会越来越深，而对于线上企业来说，这些都是新功课，可以通过投资缓解，但很难通过投资解决。而线下企业要往上走，今天显然比之前容易，经过多年的发展电商已经把很多底层设施都建立好了，物流、支付已经完备，用户也培养好了网购习惯，线下企业要上网的门槛已经大大降低了。

而在这个线上要往线下走，线下要往线上走的交融时刻，事实上已经不存在线上线下的品牌与环境之分了，大家拼的是品质与服务，而这对于一直深耕服务与供应链的线下企业实际上正在迎来一个重回优势跑道的机会。

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，虽然事实上形势已经发生了改变，但依然还会有人认为线下企业做新零售的核心原因是缺乏流量。

但事实上，这种看法过于片面。，相比互联网上来之即走，随价格波动来自由来去的不确定性流量，真正有标志性作用的线下场景是一块非常稳定的流量供给池，这也是为什么巨头们都要开始纷纷投资线下商场的原因。

，移动互联网下的消费更加讲求场景，讲求转化，无论你有多少散状流量，凝聚到具体的行业与产品上，都需要足够的商品与服务来承接与消化，这与通过哪种渠道与消费者接触无关，重要的是能否提供足够好的商品与服务来切切实实的服务消费者。

而不得不承认，从服务能力的角度来看，深耕于行业与供应链的线下企业似乎更具优势。以家电行业为案例，基于品牌的产品销售与促销是最过简单的，但要解决好辐射整个中国的，涵盖家电安装，维修、清洗、回收等多项服务的服务体系是非常困难的，需要长期对行业的深耕。

以在家电行业有三十一年积累的国美来说，其目前在全国拥有78个自建安装网点 15,000+ 工程师；每年300+服务技能专场培训；清洗业务覆盖40个省、直辖市、327个城市（含地级市）953个区县，这种优势是其他人很难媲美的。

近日，国美零售控股有限公司公布了2018年第一季度业绩报告。一季度，国美线上线下整体交易总额（GMV）同比增长29%至人民币353亿元。其中，国美管家GMV同比大幅上升368%、月均订单量同比提升253%。

而这则业绩报告之所以值得关注，除开GMV有了较高增速之外，核心在于这是国美自2017年底宣布从家电市场进入10万亿“家·生活”市场、由单一电器经营向以“家”为核心的解决方案提供商和服务商转型交出的首份市场答卷。

2016年，基于深化服务的初心，国美推出了“自营+第三方”的后服务开放平台“国美管家”，引入品牌和第三方服务机构，以国美会员为基础来渗透至周边消费者，聚集专业的维修人员，形成“购买－清洗－维－回收－购买”的家电生命周期的闭环，通过“一站式”服务让消费透明化，进一步加强零售商与用户的黏性，深耕家电行业特点形成强而有力的服务体系。

，国美已通过IoT物联平台链接家电，形成跨品牌品类的互联互通，为用户提供系统化成套智慧家庭生活解决方案。截止目前，IoT平台已完成20多个软件著作权的申请。国美全服务流程评价数据显示，用户好评率高达98%。

国美零售总裁王俊洲认为，国美转型的核心竞争力离不开国美多年来的另一个重要角色供应链服务商。在新零售背景下，供应链的核心在于对需求的把握和商品的定义。主导供应链，不仅是支撑国美多年高毛利率的基础，更是国美新零售的制胜砝码，也将是国美未来零售竞争最坚固的“护城河”。

很显然，抓住线上线下变革机会的国美，正在凭借服务走出一条差异化的竞争之路。

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对于看准了供应链是变革核心的国美来说，服务的差异化并不是唯一的手段，甚至只是一个开始。

2017年，国美提出基于“社交+商务+利益共享”的第三代零售商业模式——共享零售模式。在该模式下，国美打通线上线下，实现供应链、场景、服务、会员、数据、物流支撑平台的共融，并在此基础上实现大数据共享、物流共享、结算体系共享、会员体系甚至是生产资料的共享，围绕“家·生活”价值链，形成“家·生活”价值共同体。

以国美与格力共同推出的定制化产品“舒享风系列空调”为例，该产品在2017年的销量突破16万套，年销售额近10亿元。在设计阶段，国美通过零售网络反馈的消费数据、需求数据、浏览数据等进行运算，为格力舒享风系列空调提供了包含生产、设计、价格等方面的解决方案，上市后受到消费者青睐。

事实上，不仅仅是格力空调，包括三洋电视、海尔冰箱、小天鹅洗衣机等，都堪称国美定制的爆款。今年一季度，国美通过ODM/OEM升级自有智能产品，共涉及10大品类共计518款，提升了个性化商品定制比例。

“好的零售商要参与产品的定义。”王俊洲认为。“定制”作为国美供应链的一种形态，通过大数据准确提取需求、以需求为导向、再通过定制来实现满足客户的精准需求。

据悉，包含定制在内的差异化产品收入已经占到国美总销售额的48%左右。而通常情况下，差异化产品利润又较该品类的平均利润高出4%~5%。国美多年长期保持高毛利的最主要原因就来源于此。尤其在价格和市场持平的情况下，供应链核心在选品能力，差异化产品结构成为国美高毛利率的保障。