腾讯、阿里、小米...互联网企业进入组织架构调

“不可持续是无法持续的，如果你真的不能持续了那就真的不能持续了。” 陈春花教授在几年前的一次演讲中将企业转型的起因之一聚焦在“可持续”三个字上。

9月30日，也就是国庆假期的前一天，腾讯公众号发布了一篇名为《腾讯启动战略升级扎根消费互联网，拥抱产业互联网》的文章。文章公布了腾讯的企业组织架构大调整，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，并将原七大事业群压减至六个。这是腾讯时隔6年后动刀组织架构。

无独有偶，9月13日，雷军则通过内部邮件的方式，宣布了小米集团最新组织架构调整和人事任命，将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。

小米也好，腾讯也好，对组织架构的调整大部分源自对未来的焦虑，更是一个典型的反惯性行为。

企业的组织惯常被广泛用来解释一个现象——为何那些诸如电信（WorldCom）、安然（Enron）、宝丽来（Polaroid）等曾经盛极一时的世界行业巨头在时代的洪流中纷纷折戟？

而如何打破组织惯性问题，对于主张不断迭代的互联网企业，尤其是对一线互联网企业来说，除了产品、组织架构和相关配套的战略或许也必须成为完成自我迭代。而这种迭代，与产品的“拉新、留存、促活、营收”表现方式不同，目的却一致——为了在不断变化的市场中长足发展。

先从本次的话题的引子——腾讯说起。

马化腾曾在2015年的世界互联网大会中明确表示，腾讯每隔7年便会有一个比较大的调整。这么看来，这次腾讯的组织架构调整提早了一年。从整部“腾讯史”来看，腾讯一共3次动刀组织架构，而上一次是2012年。

2012年是中国互联网的重要节点。根据工信部统计的数据，2012年，移动互联网用户净增13004.1万户，达到76436.5万户。其中，手机终端用户是中国移动互联网用户的主体。CNNIC发布的《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2012年12月底，我国手机网民数量为4.2亿，手机成为第一大上网终端。

自2012年调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 （TEG），后续又将微信独立，单独成立了WXG。

腾讯2012年调整的组织结构图

第二次的架构调整，马化腾在给员工的信中做出了说明，他表示“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”

而近期被各大媒体和行业来回拆分解读的腾讯第三次组织结构调整，基本还是延续了那时确立的事业群式。即在原有七大事业群的基础上进行重组整合，新成立云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，保留原有的企业发展事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群、微信事业群。

根据调整方案，腾讯的B端业务，将统一打包到了CSIG，涉及范围包括云、智慧零售、安全、地图、医疗、物联网、智能平台等，即并入了原CDG企业发展事业群智慧零售战略合作部；原MIG移动互联网事业群安全、地图、医疗、智能平台等业务团队；原OMG网络媒体事业群开放平台部ToB相关团队；原SNG社交网络事业群云业务线、在线教育部、实验室群团队；原S1微瓴物联平台部、政务业务部。也就是说，这次的组织调整某种意义上来说还属于“微调”。

腾讯2018年调整的组织结构图

战略决定组织，综合来看，腾讯总体的组织模式并没有变动，调整的只是在新战略下的不同的侧重点。

马化腾将这次调整可以归结为三个关键词“革新”“升级”“腾讯迈向下一个20年的新起点”。他还直接表示，互联网的下半场属于产业互联网，上半场通过连接，为用户提供优质服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。

有业内人士分析指出，在QQ日益呈现衰落趋势之下，腾讯这种将发展较为不错的内容平台与QQ等社交流量平台融合发展的调整，不失为明智之举，“在过去的一两年里，相比OMG内容平台还不错的发展势头，以QQ、QQ空间为主要核心的SNG越来越游离于腾讯的大战略之外。”

和腾讯相比，小米不断折腾组织架构的频率高了许多，从2016年算起，至少每年一次。“小步快跑、快速迭代”算是小米在产品上的八字箴言，而小米对组织架构的态度似乎也能让人感知到对这八个字的应用。

小米上市前后，在一大波各类的舆论中，小米逆袭的故事最为人津津乐道，广为传播。而逆袭故事的开始，一般都始于下滑。

2015年，在高速发展的5年中，小米的估值飙升了180倍。也就是在这个阶段，小米遇到了瓶颈，甚至用内忧外患来形容也绝对不为过。

内部的销量越来越大意味着供应链不能有丝毫闪失，而供应链问题导致缺货现象，甚至让被小米贴上了“饥饿营销”的标签；而外部的竞争对手也越来越多、越来越强大，华为推出的互联网手机品牌荣耀成为小米强劲的对手，而OPPO和vivo也借助强大的线下渠道开始崛起。与此，芯片供应商高通的一脚急刹车成为压垮的一根稻草。

数据显示，2015年小米定下的一年的总销量目标8000万台，最终只实现 7000万+的销量。主要原因或许就是供货不足而非手机不好卖。与不断变大的需求量形成对比，小米却将每轮的开售量都定的很少。有消息称，当2015年的 “米粉节”当天，黑色版小米5的备货只有2000台。

面对一直没法解决、诟病已久的供应链问题，雷军决定亲自接管。