管理的任务不是去改变人，而是运用好每一个人

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处、下属的长处、甚至时机的长处，做他们想做的事。如果一个管理者不致力于学习提高自己的有效性，就不能成为卓有成效的管……

有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处、下属的长处、甚至时机的长处，做他们想做的事。

如果一个管理者不致力于学习提高自己的有效性，就不能成为卓有成效的管理者。而有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。

自从有了雇佣关系一来，对于主管和员工之间的关系就一直存在着同样的疑问员工是要不假思索地奉命行事就好，还是应该提出更好、更有效率的工作方法？员工应该只为了薪水而工作就好，还是得认同组织目标？

其实，鼓励每位员工而不只是经理人为公司的成败负责。既然希望员工负责，就必须授权员工和经理人去做更多独立的决策，并激励大家找出方法来改善公司的运作及自己的工作。当管理者像教练一样从旁协助，让员工自己决定，我们发现，员工对自己要求的严格甚至超过了任何管理者所能想象的程度。

理想的企业文化能培养员工对于所属团队和公司产生忠诚感。与此，以赞美和金钱奖励员工的成就，并持续提高绩效的标准。

对于员工的冒险行为，公司需要有一些平衡措施来降低风险，包括严控财务和坚守商业基本原则。鼓励自主自动自发的精神之余，不忘控制的必要。

管理者的价值，不在于管理以及如何管理别人，而在于有效的管理自己。管理者的主要工作就是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免他们的短处。

管理者，除了知道自己能做什么之外，更要知道自己不能做什么。更准确地说，是有这样一种应变能力就是在需要“能为”的时候可上九天揽月，在无可奈何时就混迹于鱼鳖，而不更多地去想什么委屈不委屈。

自从有了“管理”这个词，有了“管理学”之后，管理者的价值以及定位就一直在不断的演化和争论中。所谓仁者见仁智者见智，我们无法也不必去评论哪一个学派的对错、优劣。作为后来者，哪些对我们以及对管理学的发展是有益的，着眼于此，足矣。

在生产现场，一众人员正在为某个难题集体眉头紧蹙，这时，生产部经理及时赶到，伸手从某个主管手中夺过工具，三下五除二解决了问题，赢得了一阵掌声。“这么简单的问题都解决不了？”，经理说着，然后留下一众艳羡的目光和满头大汗的主管而满意的离开……

这个场景，诸君熟悉么？

作为管理者，来到作业现场（生产、质检、实验、销售），你的职责在哪里？

是立刻发现存在的问题和解决问题么？

非也。我们反对管理者脱离现场、远观现场，亦反对管理者对现场的过度干预和指导（此处的指导，带引号，指的是剥夺作业人员的作业权，看到不对的、不入眼的直接上手）。

合格的管理者，应该具备作业现场第一线培养出来的经验何知识，只要到达作业现场，就能立刻发现其中存在的问题。但，管理者的工作不是发现问题和解决问题（对，不是代替部署发现问题和解决问题），而是培养现场的能够自己发现问题并用其自己的头脑来思考解决之道，彻底改变作业现场的状态。

如果不提高现场作业人员的解决问题的能力，那么，当作为管理者的你转身的那一刻，新的问题、老的问题仍旧会掩杀而来，并且仍然得不到解决。