这些错误的招聘方法，你用过多少？(招聘中常见

很多业绩出色的面试官为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫·克尔[曾为通用电气前CEO杰克·韦尔奇创建克劳顿韦尔领导力培训中心的著名管理专家，现任高盛公司的执行总裁和首席学习官]给出简简单单的答案“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对……

很多业绩出色的面试官为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫·克尔[曾为通用电气前CEO 杰克·韦尔奇创建克劳顿韦尔领导力培训中心的著名管理专家，现任高盛公司的执行总裁和首席学习官] 给出简简单单的答案“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。”

在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧把聘人这件公司初创时就需要做的事，视做不适用于系统化方法。面试官喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的同事是如何聘人的？如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，那么我们就警惕是否采用了如下这些错误招聘术之一

1.直觉判断式。聘人时，直觉是最信不过的。

2.海绵吸取式。让大家一起来面试某一应聘人员。大家很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。

3.审讯式。做法像电视上的审问犯人，咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾，

4.请愿式。不停地向对方推销这次工作机会。更重视能否打动对方而不是考察其能力。花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作。

5.花招式。譬如说，扔一沓纸在地板上，看应聘者会不会捡起来；带对方到派对上，看他怎么跟人交往。

6.宠物评判式。

7.无谓闲聊式。你觉得乔丹怎么样？

8.个性心理测评。你喜欢小动物吗？

9.能力评测式。

10.预言式。假设提问“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”譬如“你跟同事起了冲突，你会怎么做？”

11.说教式。不断地指出候选人在回答问题过程中的“错误”。

下面，就昨日所述的错误的招聘方法给予简单的阐述

1.直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。赝造者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。

2.海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试6名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。

3.审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工对弈。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。

4.请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。

5.花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友那个帮忙把纸拣起来、在派对上表现不错的家伙为什么被你开除了。

6.宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们他是靠对一个问题“你想成为哪种动物？”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。

7.无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。对话通常是这样展开的“你觉得恒大队怎么样？每年这个时候天气很恶劣。你在上海长大？我也是！”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是足球玩伴。

8.个性心理评测式。《企业机构心理学手册》建议面试官不要用这种办法挑选应聘者，并给出充分理由。问应聘者一大堆试验性的问题，诸如“你喜欢逗弄小动物吗？”或“你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆？”是无用的（虽然都是大众心理测验的实际问题），也不能预测未来的职场表现。识穿这些问题的应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。

9.能力评测式。测试可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。在第2 章中我们会看到，能力只是众多考量因素之一。如果愿意，可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法。

10.预言式。跟章鱼预测世界杯一样，有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。譬如询问“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案“嗯，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个‘双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢？记住关键时刻见分晓。

11.说教式。倾己所有，恨不得不自己知道的所有道理告诉应聘者；把应聘者看做了一名小学生，像教授数学题一样详细讲解自己的出题（面试）思路；针对应聘者的某一回答进行详细、深刻的剖析和教授，唯恐对方不知道自己的知识渊博。

归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术，提出恰当的问题，并按照散落鸡骨头的指引（在西方文化中，鸡骨头是巫婆用于预测、指引方向的工具，此处代表本身就不正确的评判标准。——译者注），你就能够聘到英才了！真的吗？错！除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱中想迅速决定，以便展开工作；轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是识人，识面，难识心！