长寿产品都是“厚利多销”型产品，是来自产品

产品不是一个个孤立、静止的实物，而是一个有内在生命的、运动的系统。这个系统从产品要素的纵向角度看，是产品的全价值链系统；从产品全价值链的横向竞争者看，是产品的产业价值链系统。产品价值链意味着企业将产业价值链内化在企业组织内部，但并不意味着……

产品不是一个个孤立、静止的实物，而是一个有内在生命的、运动的系统。这个系统从产品要素的纵向角度看，是产品的全价值链系统；从产品全价值链的横向竞争者看，是产品的产业价值链系统。

产品价值链意味着企业将产业价值链内化在企业组织内部，但并不意味着企业可以独占产业价值链，除非是绝对垄断者。

长寿产品，也必须做好对与产品可持续发展相关的价值链内外要素的管理。产品价值链要素与产业价值链环境，对长寿产品有非直接的决定作用（就长寿产品来说，直接决定生死的是顾客，价值链是产品供应与品质上的保障，在决定长寿产品上属于非直接决定因素）。

长寿产品的价值链管理有何特别之处？

长寿产品从顾客层面看，是“十项全能”的产品；从产品内在要素看，必然是全价值链最优化的产品。

这种价值链“最优化”表现在，长寿产品必然采用最合适的原料，最先进最稳定的设备和制造技术，紧跟时代的先进营销与管理步伐，良好的产品管理系统，渠道环节关系稳定，可以得到最好的融资、媒体、咨询、培训、经营外包的服务与支持。

长寿产品本身就是一个最佳的商业信用保证，可以方便企业获取最优质的产业价值链资源。另一方面，随着产品的成熟与规模化，产品面临的风险也在增大。从产品的内外价值链角度看，这个庞大的全价值链也意味着发生危机的环节及概率在增多。

长寿产品对于内外价值链的管理，必须从经验、零碎、被动进入科学、系统、主动，才能将风险因素转化为系统优势与竞争门槛，这是长寿产品价值链管理的目的所在。

普通产品对于产品的内外价值链缺乏理性的、科学的解析，往往是头痛医头、脚痛医脚，对于产品全价值链的上述复杂环节，也是采取“问题管理”的模式，即出现问题了就派人去处理。由于这些价值链环节都涉及企业的资源支持，大多数老板会亲自或指派亲信去处理，企业就很少在公司管理的层面将价值链管理纳入日常经营管理范畴，使得对这些要素的管理变得零碎与被动。

我们认为，对产品内外价值链的管理，是应该纳入董事会管理的重大事项。董事会是对产品内外价值链进行年度管理及危机管理的权力机构，在董事会决议后，交经营层落实执行。

长寿产品价值链管理方法——产品价值链效益最优化。

长寿产品的内部价值链管理，以产品价值链效益最优化为核心，也就是说，长寿产品必须追求最优盈利、最优成本、最优运营、最优投资，即实现以终为始的产品价值链效益最优化。

为什么产品价值链最优化管理是“以终为始”的？

长寿产品以盈利为管理核心。如若长寿产品都不盈利，企业也就没有继续经营的必要了。长寿产品本质上都是“厚利多销”型产品，而不是人们认为的“薄利多销”。

长寿产品的厚利多销，并非来自产品价格的不断上涨，而是来自产品价值链效益的最优化。

这个“终”就是下图里的盈利结构优化板块，这个板块的分析是产品价值链最优化的起点，即以终为始。

在盈利结构优化里，共有六个要素，这六个要素的关系是“1＋5”，即以产品的市场份额为核心，解析与业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构五个要素之间的因果关系，从而确定产品市场份额的含金量，以及在市场份额不变或持续增长的前提下，具体需要优化业务、收入、毛利或者费用的哪个环节。

长寿产品的盈利结构优化是以市场份额的增长或不变（包括销量增长率即使不是行业最高水平，也不得低于行业平均水平）为前提，不是在盈利与份额之间选择前者的“先强后大”策略。

这种将五大结果性指标与产品的市场份额相联系进行分析的方法，可以避免只看内部盈利性、不顾外部竞争性的财务分析的弊端，真正找到市场份额与业务单元、收入、毛利、费用之间的关系。

由盈利结构分析为起点，再回溯产品成本优化、运营效率优化及投资效益优化三个产品价值链环节，一步步找到改善产品价值链效益的具体环节，形成产品价值链整改方案与实施计划。

产品价值链管理要形成一份清晰的“产品价值链优化行动指南”，交由经营层或各职能部门落实整改。

每项价值链细节优化项目，都必须有量化指标期初指标、整改达成指标、关键行动、资源支持、执行责任人、时间表。

（文史贤龙）