如何成为一名优秀的教练式的管理者？(如何成为

通过数年的跟踪，易众的咨询顾问发现这么一个现象工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。现代企业管理中，不管是外资企业，还是国企、民企，有一个理念正逐渐被大家推崇一个合格的管理……

通过数年的跟踪，易众的咨询顾问发现这么一个现象工作能力的70%是从工作中得来的。而这70%的能力，大部分不是自然生出来的，而是在上司的辅导、教练下成长起来的。现代企业管理中，不管是外资企业，还是国企、民企，有一个理念正逐渐被大家推崇一个合格的管理者，应该是一个教练；只有当好教练，才能做好一个管理者。

很多业务能力很强的骨干在自己单打独斗时游刃有余，反而是在把他提拔到管理岗位后显得无所适从。那么，如何做好一名管理者？如何成为一名教练式的管理者呢？

1.言传身教；

2.帮助下属学习；

3.协助下属解决特定的问题（不是所有的问题）；

4.要解决工作中的问题，把帮助直接运用到工作中；

5.多观察、多沟通、找短板，了解下属的需求；

6.因人而异、因材施教，切忌一视同仁。

在《中国制造2025》中，“强化职业教育和技能培训，引导一批普通本科高等学校向应用技术类高等学校转型，建立一批实训基地，开展现代学徒制试点示范，形成一支门类齐全、技艺精湛的技术技能人才队伍。”

2015年，人力资源社会保障部办公厅、财政部办公厅联合印发了《人力资源社会保障部办公厅、财政部办公厅关于开展企业新型学徒制试点工作的通知》，从制度层面和财政层面开始确立了“新型学徒制”的工作的启动和安排。

在我国，政府从政策层面开始确立企业“新型学徒制”的工作安排，这个还是，但足以说明这方面工作的重要程度和刻不容缓。

其实，我们不但需要技术层面的“工匠精神”，作为管理者的一员，如何思考管理者“工匠精神”的存在和传承呢？

1.言传身教

作为一名管理者，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好是你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。

在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。

【案例】

看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导

（1）直接讨论

肖经理接着问

肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。

（2）引导性活动

2.帮助下属学习

教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次教练演示告诉他应该怎么来做。

切记

（1）一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。

（2）逼着下属学习。

（3）言传身教是带有示范性的，不是替代性的。

3.协助下属解决特定的问题（不是所有的问题）

下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。

【案例】

小李向肖经理报告说“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？

正确的做法就其中某一个关键环节或者是导致小李销售失败的环节进行讨论。

错误的做法认为小李根本不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导、教授。

注意，教练工作本身有很显著的特点

（1）一般都是现场发生的。

（2）教练是在工作当中的。

（3）运用的时间要很短。

不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。

4.要解决工作中的问题，把帮助直接运用到工作中

经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练则不做或尽量少做。

结合上一案例，

正确的做法“既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。（可以直接用在销售上）

错误的做法给小李讲市场销售学的基本知识。（不能直接用在销售上，只是简介作用）

5.多观察、多沟通、找短板，了解下属的需求

下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。

怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。

切记并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。

6.因人而异、因材施教，切忌一视同仁

对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。

备注做教练式管理者还需要注意两个问题

1.精心甄选人员

在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼。所以，管理者要尽可能做到

（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。

（2）尽量提供良好的工作条件。

切记

A、管理者作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权；

B、管理者要注重提升甄选应聘者的能力和技巧。许多管理者并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员；

C、管理者不要认为甄选、招聘是人力资源部的事

2.了解下属的意愿

有些管理者在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使管理者很热情地辅导、建议，下属也不予重视。

这是为什么？

有一个公式不足+意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。

如何发现下属的辅导需求？

“下属做不好的+下属最希望改变的”，也就是“不足+意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这就不是下属的辅导需求。

【案例分析】

在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有

①目标客户甄选；

②客户的接近；

③如何让客户认知我们产品的品质；

④如何使反馈效果最佳；

⑤SPIN（顾问式销售）中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法；

⑥哪种CLOSE最佳。

……

经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。

提示

对销售的辅导应该是改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。