为什么谷歌成了“收购魔头” 而苹果却搞砸了？

来自国外的研究表明，70%以上的收购未能达到预期结果，更无法谈及达到“创新”这一目标。这是为何？

　　文/许稍稍

　　一直以来，不少大企业积极收购极具活力的小公司，期待带动创新。技术飞跃发展的今天，为了在瞬息万变的市场上快速引领，这种做法更是司空见惯。

　　而且，越来越多的大企业为应对技术的飞速变化，放弃自己内部万事从头越的创新方式，而直接去购买“创新”。Facebook利用它的资金优势，不断让自己往业务周边扩充，作出诸如22亿美元收购智能手机通讯应用提供者WhatsApp和20亿美元收购虚拟现实眼罩开发商Oculus VR的大手笔。而微软用25亿美元买下三维空间沙盒建造游戏Mecraft的制作者Mojiang，雅虎以11亿美元收购全球最大的轻网站Tumblr，亚马逊则花了970万美元买下游戏网站Twitch……甚至一贯回避张扬收购、以节俭著称的苹果，居然在2014年一年，就买下了至少30家公司，包括花30亿美元收购来的耳机贵族——Beats。至于“收购魔头”谷歌，2003年第一次收购Pyra实验室，就成功地构成了今天的在线出版平台的中坚力量——Blogger。谷歌许多最知名的产品，包括Android，YouTube，GoogleMap，Google文档和分析等，都来源于收购。

　　难怪孕育着无数科技初创公司的摇篮——硅谷，被戏称为“大公司的糖果店”。仅2015年一年，美国的大公司就花了5万亿美元拼在收购和并购上。

　　七成收购未达成创新目标

　　但据研究表明，70%以上的收购未能达到预期结果，更无法谈及达到“创新”这一目标。虽有成功的收购案例，但与期待大相径庭的现实比比皆是。“不良记录”名单中，不乏那些一直被认为是擅长运用并购达到创新目的的大企业。

　　2009年，思科花费590万美元，收购了翻转摄像（Flip Camera）的创新者Pure Digital。思科认为，Pure Digital将帮助一贯主打B2B业务的思科成功地进驻家庭、开拓消费者市场，并实现战略转型，在未来视觉领域创新。收购不到两个月，思科就被迫关闭了这个事业部。苹果则在同年以8000万美元收购了颇具创新势头、被业界视为iTune最大潜在竞争对手的音乐流服务Lala.。收购后，苹果对Lala的业务却没有进行任何整合，Lala的创新被扼杀于摇篮之中。MySpace曾经是世界上最流行的社交网站，一度超越过谷歌的访问量，2005年该公司被默多克的新闻集团购买。但随后被新闻集团重新定义业务的MySpace的竞争力，开始进入急剧下降期。到2011年，曾经拥有过120亿美元估值的MySpace，又被新闻集团以35亿美元脱手。

　　如果以创新的角度衡量收购的成功，能否继续创新是收购成功的衡量标准，那么模糊的战略定位，很难达到持续创新的目的。所以在收购之前，就应该有精心制定的价值创造计划。改善公司的业绩？去除竞争对手？为产品打开销路？获得技能或技术？获取创新人才？

　　倘若一开始就只是为了削减成本而收购，这样的出发点，无法带来创新的战略意义。

　　收购成功，依赖于整合模式

　　但许多购买创新的大企业，目的明确，迫不及待地要将被收购公司的产品及换成自己的，也往往会遏制甚至扼杀了被收购公司的创新力。与之相反的是，在这方面常常很大度地放手的公司，往往能够在收购后继续保持和发扬被收购公司的创新力。推广,,长沙,,长沙网络,湖南,

　　谷歌2003年收购了ASI，以强化自己搜索广告产品的AdSense（广告程序），并决定在这个领域以ASI基于美国南加州原有的开发中心和技术为主力。两年内，由AdSense主导的搜索广告业务，已占谷歌总收入的15%。而亚马逊2009年收购著名B2C网站Zappos（美国最大网上鞋城）时，就力主确保Zappos的文化，维持其原有的总部和。Zappos并入亚马逊后如日中天的发展，令这一品牌和业务成为后者的一个巨大收入来源。

　　在目的明确后，收购的成功依赖于整合模式。但整合无法公式化。任何整合都必